Ryzyko

Z PRINCE2 Polskie
Skocz do: nawigacja, szukaj

Niniejszy artykuł jest również dostępny w językach Angielskim, Portugalskim, Francuskim, Hiszpański.

Większość Kierowników Projektów nie ma w praktyce zbyt wielu okazji do zarządzania ryzykiem. Chociaż zarządzanie ryzykiem jest stosunkowo dobrze opisane w większości podejść do zarządzania projektami, to w praktyce jest ono pomijane już z chwilą rozpoczęcia projektu. I nawet, jeżeli Kierownicy Projektów początkowo poświęcają zarządzaniu ryzykiem czas, to z chwilą, kiedy się orientują, że nikt w organizacji nie jest tym zainteresowany porzucają działania z tym związane.

Trudno jest winić Kierowników Projektów za taką sytuację. Po pierwsze powinni oni mieć zdefiniowane podejście do zarządzania ryzykiem obowiązujące w organizacji a sama organizacja powinna rozumieć i doceniać znaczenie zarządzania ryzykiem. Jeżeli twój projekt jest realizowany w środowisku programu to wtedy najprawdopodobniej podejście do zarządzania ryzykiem zdefiniowane jest na poziomie programu i w związku ze swoim projektem otrzymasz odpowiednie przeszkolenie.

Pracując w środowisku programu powinieneś sprawdzić czy takie standardowe podejście do zarządzania ryzykiem zostało w nim zdefiniowane lub też jest ono określone na poziomie całej organizacji.

Informacje zawarte w Temacie Ryzyko dostarczają doskonałej wiedzy na temat tego jak podchodzić do zarządzania ryzykiem. Jestem przekonany, że najważniejszym elementem tego tematu jest zrozumienie struktury Rejestru Ryzyka, jak jest on używany, jak wprowadza się do niego informacje o ryzyku i jak się śledzi ryzyko w trakcie projektu.

Warto też pamiętać o tym, aby zadać Przewodniczącemu Komitetu Sterującego pytanie na temat tego jak ryzyko powinno być oceniane, śledzone i komunikowane w trakcie projektu. Da to ci całkiem niezły osąd tego, jaka jest świdomość ryzyka w projekcie i najprawdopodobniej w całej organizacji.


Przeznaczenie Tematu Ryzyko

Temat Ryzyko opisuje „podejście do identyfikacji, oceny i kontroli niepewności w trakcie projektu, co w efekcie podnosi prawdopodobieństwo jego udanej realizacji”.

Możesz powiedzieć, że Temat Ryzyko oferuje spojrzenie na to, jak w celu przybliżenia sukcesu w realizacji projektu należy niepewność identyfikować oceniać i kontrolować (sterować).

Czym jest ryzyko w projekcie?

Projekt zawsze jest czymś nowym a to oznacza zmianę, która w konsekwencji rodzi niepewność określaną, jako ryzyko. Jako że ryzyko może oddziaływać na cele projektu to powinno być wiadomo, jak ryzyko identyfikować, jak ryzyko oceniać i jak to ryzyko kontrolować.

Kiedy w projekcie jest zarządzane ryzyko?

Zarządzanie ryzykiem nie jest działaniem, które przeprowadza się tylko na początku projektu. Musi być ono prowadzone przez cały czas cyklu życia projektu i z tego też powodu jest jednym z ważniejszych zadań dla Kierownika Projektu. Za ryzyko w projekcie odpowiada Przewodniczący Komitetu Sterującego, który zazwyczaj powierza Kierownikowi Projektu zadania związane z identyfikacją, oceną i kontrolą ryzyka w trakcie projektu.

Definicje dotyczące ryzyka

Czym jest ryzyko?

PRINCE2 podaje definicje ryzyka zgodną z tą, jaka jest zawarta w metodyce M_o_R . Ryzyko to niepewne zdarzenie lub zestaw niepewnych zdarzeń, które jeśli by zaszły to będą wpływały na cele projektu.

Inna definicja to: Ryzyko jest niepewnym zdarzeniem, które jeśli by zaszło to będzie miało pozytywny lub negatywny wpływ na cele projektu. Zatem ryzyko może mieć charakter albo pozytywny albo negatywny. Innym sposobem na wyrażenie tego faktu jest stwierdzenie, że ryzyko może być albo szansą albo zagrożeniem. Traktowanie ryzyka w kategoriach pozytywnych – inaczej, jako szansy – może być dla ciebie czymś nowym posłużę się więc przykładem. W projekcie wdrożenia systemu CRM (system sprzedażowy) może się zdarzyć tak, że uda się obniżyć koszt modułu do obsługi hurtowni – nominalnie 15 000 Euro o 50%. Istnieje zatem ryzyko, że zredukujemy koszt projektu co jest wpływem pozytywnym – szansą.

Gdzie w projekcie jest ryzyko?

Jeżeli zadałbym ci pytanie „Jakie jest w tym projekcie ryzyko?” to pewno bym usłyszał, że projekt jest ryzykowny albo, że istnieje ryzyko, że użytkownik nie będzie w pełni zadowolony. Metodyka PRINCE2 oferuje inne podejście. Zgodnie z nim mówi się, że osiągnięcie celów projektu jest obarczone ryzykiem i dotyczy to znanych już ci sześciu aspektów efektywności projektu: czasu, kosztu, jakości, zakresu, korzyści i ryzyka.

Czym jest zarządzanie ryzykiem?

Zarządzanie ryzykiem dotyczy podejmowania systematycznych działań pozwalających na identyfikację, ocenę i kontrolę (sterowanie) ryzyka. Temat Ryzyko opisuje podejście do zarządzania ryzykiem w projekcie. Trzy podstawowe kroki w zarządzaniu ryzykiem to Identyfikacja, Ocena i Kontrola:

  • Identyfikacja Jak identyfikować i opisywać ryzyko?
  • Ocena ryzyka Prawdopodobieństwo ryzyka i jego wpływu.
  • Kontrola ryzyka Jaka będzie najlepsza reakcja na ryzyko?

Nowe ryzyko może się pojawić w projekcie w każdym momencie. W takiej sytuacji Kierownik projektu powinien zadać sobie pytania w rodzaju:

  • Jak ryzyko wpłynie na Uzasadnienie Biznesowe?
  • Jak to ryzyko wpłynie na inne już zidentyfikowane ryzyka?

Zarządzanie ryzykiem i kontekst ryzyka

W PRINCE2 w zakresie zarządzania ryzykiem posłużono się należącą do AXELOS metodyką M_o_R. W rezultacie metodyka PRINCE2 wykorzystuje wszystkie pryncypia i procedury, które są sprawdzone w praktyce i nie ma potrzeby opracowywania wszystkiego od nowa. Metodyka M_o_R jest generyczną metodą zarządzania ryzkiem i charakteryzuje się następującym podejściem.

  • Najpierw uświadom sobie kontekst projektu i zbadaj dokładnie środowisko, w jakim jest realizowany.
  • W procesie identyfikacji ryzyka angażuj interesariuszy: użytkowników, dostawców i zespoły wykonawcze.
  • Ustanów i udokumentuj podejście do zarządzania ryzykiem w twoim projekcie.
  • Przygotowuj regularne raporty o stanie ryzyka.
  • Zdefiniuj role i odpowiedzialności w zakresie zarządzania ryzykiem.

Kontekst

Pozwólcie, że wyjaśnię, co kryje się za stwierdzeniem „ Uświadom sobie kontekst projektu”.

  • Jeżeli ktoś cię pyta, co oznacza konkretne słowo zazwyczaj pytasz „a w jakim kontekście?”. Tutaj to pytanie dotyczy kontekstu z perspektywy zarządzania ryzykiem.
    • Przykład 1: Jeżeli projekt dotyczy NASA i urządzenie które musi pracować nieprzerwanie 10 lat na orbicie, to możemy powiedzieć, że projekt charakteryzuje się bardzo małą tolerancją na ryzyko.
    • Przykład 2: Jeżeli w ramach projektu mamy wytworzyć prototyp urządzenia do użytku domowego z okresem eksploatacji nie większym niż 4 miesiące to możemy powiedzieć, że tolerancja na ryzyko w tym projekcie jest bardzo duża.
  • Uwaga: Projekt charakteryzujący się dużą tolerancją na ryzyko ma wysoki poziom ryzyka tolerowanego (apetyt na ryzyko), jako że może on wchłonąć wiele różnych ryzyk.

Przy pierwszej przymiarce do zarządzania ryzykiem w projekcie pytaniem zasadniczym jest: Jaka polityka wobec ryzyka obowiązuje w organizacji lub w środowisku programu, którą można by wykorzystać w projekcie bez konieczności tworzenia wszystkiego od początku? Jeżeli taka polityka jest to będziemy mieli do dyspozycji następujące informacje:

  • Nastawienie organizacji do ryzyka określane poziomem ryzyka tolerowanego (apetyt na ryzyko).
  • Tolerancje na ryzyko.
  • Procedury eskalacji.
  • Typowe role i związane z nimi zakresy obowiązków.
  • Przykładowy dokument Strategia Zarządzania Ryzykiem.

Strategia Zarządzania Ryzykiem

PRINCE2 rekomenduje, aby każdy projekt miał w formie dokumentu swoją Strategię Zarządzania Ryzykiem. Dokument ten określa procedury zarządzania ryzykiem w kategoriach tego jak ryzyko będzie identyfikowane, oceniane, kontrolowane (sterowane), i komunikowane w ramach projektu.

Inaczej rzecz ujmując Strategia zarządzania Ryzykiem opisuje konkretne techniki i standardy oraz role i odpowiedzialności, jakie będą miały zastosowanie w projekcie w zakresie zarządzania ryzykiem.

Wydaje się, że jest to całkiem poważne zadanie, ale jeżeli twój projekt jest częścią programu to większość informacji koniecznych do stworzenia Strategii Zarządzania Ryzykiem będzie dostępna na poziomie programu, często w postaci gotowych wzorców, które należy tylko dopasować do specyfiki projektu.

Rejestr Ryzyka – historia ryzyka

W Rejestrze Ryzyka są zapisywane i utrzymywane informacje o wszystkich ryzykach (zagrożeniach i szansach), które zostały zidentyfikowane i odnoszą się do projektu. Zawiera on zatem zapisy na temat ryzyk włączając to ich status i historię. Poniżej przedstawiono przykładowy Rejestr Ryzyka w formie arkusza kalkulacyjnego:

Pl 9 1.png

Procedura zarządzania ryzykiem - wstęp

Na procedurę zarządzania ryzykiem składa się szereg kroków, które rekomenduje metodyka PRINCE2. Kroki te to: Identyfikuj, Oceniaj, Planuj, Monitoruj i Komunikuj. Cztery pierwsze kroki mają charakter iteracyjny (możliwe cofnięcia w cyklu) a ostatni jest czynnością stałą związaną z komunikacją i angażowaniem interesariuszy. Zamknięcie kroków w pętlę sugeruje jedynie, że procedura powinna być w projekcie stale (wedle potrzeb) powtarzana.

Pl 9 2.png

Krok 1: Identyfikuj

Krok ten może być podzielony na kilka mniejszych kroków:

  • Identyfikuj kontekst: ma prowadzić do zrozumienia, czym jest projekt w kontekście ryzyka. Czy jest to projekt z dużą czy małą tolerancja na ryzyko? Zadawaj pytania w rodzaju jak poniżej:
    • Z jakim typem projektu mamy do czynienia? Albo, jak wielu użytkowników może mieć produkt projektu?
    • Jeżeli produkt okaże się nieprzydatny to, jakie koszty poniesie firma?
    • Jak złożony jest projekt i organizacyjne podejście do zarządzania ryzykiem?
  • Skompletowanie Strategii Zarządzania Ryzykiem.
    • Strategia Zarządzania Ryzykiem będzie zawierała informacje na temat procedury zarządzania ryzykiem, struktury Rejestru Ryzyka, kategorie ryzyka dla projektu, zasady raportowania, opisy ról i odpowiedzialności, skale do oceny prawdopodobieństwa i wpływu itp.
  • Identyfikacja ryzyka z wykorzystaniem dostępnych technik.
    • Przegląd doświadczeń, ryzyka i zagadnień z poprzednich projektów.
    • Posłużenie się listą kontrolną (jeżeli dostępna).
    • Warsztat z udziałem specjalistów.

Opisz ryzyko w kategoriach przyczyna zdarzenie niepewne, wpływ – patrz kolejny podrozdział.

Krok 2: Ocena ryzyka

Jak oceniać ryzyko?

Na ocenę ryzyka składają się dwa działania. Ocena ryzyka i ewaluacja ryzyka. W dalszej części zobaczysz, że są one ze sobą blisko powiązane.

Oszacowanie dotyczy oszacowania prawdopodobieństwa, wpływu i bliskości każdego zagrożenia lub szansy. W Rejestrze Ryzyko zobaczymy w związku z tym trzy osobne kolumny. Ewaluacja dotyczy oceny połączonego wpływu wszystkich ryzyk i pozwala ocenić z jakim poziomem ryzyka mamy do czynienia w projekcie.

Krok 2: Ocena ryzyka - Szacowanie

Jest wiele technik do ewaluacji ryzyka należą do nich drzewa prawdopodobieństwa, obliczanie wartości oczekiwanej, analiza Pareto lub siatka prawdopodobieństwo- wpływ. Na potrzeby egzaminu nie musisz ich wszystkich znać. Jednak dla lepszego oglądu tematu omówię jedną z nich.

Technika obliczania wartości oczekiwanej: Ta technika pozwala na połączenia w jeden parametr wpływu w pieniądzu (np. 80 000 Euro) z prawdopodobieństwem (np. 2%).

Przykład: Istnieje ryzyko że specjalistyczne wyposażenie do testowania sprzętu komputerowego ulegnie zniszczeniu albo zostanie skradzione.

  • Strata finansowa (wpływ) wyniesie 80 000 Euro.
  • Prawdopodobieństwo zdarzenia oceniamy na 2%.
  • Wartość oczekiwana jest iloczynem wpływu i prawdopodobieństwa 80 000 x 2% = 1 600 Euro.

Pl 9 3.png

Technika pozwala każdemu ryzyku przyporządkować parametr określający jego istotność i co najważniejsze pozwala ryzyka ze sobą porównywać. W PRINCE2 oczekuje się, że dla każdego zagrożenia i szansy następujące elementy będą dobrze rozumiane:

  • Prawdopodobieństwo ryzyka ( jakie są szanse na jego materializację).
  • Wpływ - na cele projektu.
  • Bliskość, to znaczy, kiedy najprawdopodobniej ryzyko się zmaterializuje lub będzie miało największy wpływ.
  • Jak ryzyko może się zmieniać w trakcie projektu? Dla lepszego wyjaśnienia podam konkretny przykład:

Przy budowie fundamentów ich zalanie na skutek powodzi będzie miało katastrofalny skutek, kiedy beton jest świeży i nie zdążył się związać. Ale po związaniu betonu i zasypaniu wykopu zalanie nie będzie miało praktycznie zbyt poważnych skutków. PRINCE2 zaleca, aby przedstawiać oszacowania każdego ryzyka w postaci rysunku noszącego nazwę Wynikowy profil ryzyka. Profil jest prostokątna siatką, której jeden wymiar to prawdopodobieństwo a drugi to wpływ. Pozwala on na łatwe porównywanie ryzyk. Zrozumienie struktury Wynikowego profilu ryzyka może okazać się bardzo pożyteczne i z tego powodu gorąco zachęcam do zapoznania się z poniższym przykładem.

Diagram ma kilka istotnych zalet:

  • Pozwala na proste zrozumienia, jaki jest całkowity stan ryzyk w projekcie.
  • Stanowi doskonałe narzędzie komunikacyjne dla Komitetu Sterującego pokazujące stan ryzyka w projekcie.
  • Na diagramie widać, które ryzyka wymagają uwagi.
  • Na diagramie można wytyczyć linię tolerancji na ryzyko wydzielającą określoną klasę ryzyk np. wszystkie ryzyka z dużym lub większym prawdopodobieństwem i dużym lub większym wpływem.
  • Wszystkie ryzyka powyżej linii tolerancji będą najprawdopodobniej wymagały podjęcia działań.

Pl 9 4.png

Kierownik Projektu jest zobowiązany informować Komitet Sterujący o stanie ryzyka w projekcie np. na koniec każdego etapu zarządczego. W raportach Kierownik Projektu poinformuje o wszelkich zmianach ryzyka w projekcie w szczególności tych znajdujących się powyżej linii tolerancji (patrz linia przerywana). W przypadku, gdy jakieś ryzyko wyjdzie nagle poza linię tolerancji Kierownik Projektu powiadomi o tym fakcie Komitet Sterujący natychmiast.

Krok 2: Ocena ryzyka – Ewaluacja

Ewaluacja jest w PRINCE2 drugim działaniem w ramach kroku Oceniaj w procedurze zarządzania ryzykiem. Co podlega ewaluacji i czym to działanie różni się od szacowania?

Celem ewaluacji jest ocena efektu netto wszystkich ryzyk (zarówno zagrożeń jak i okazji) i uzyskanie poglądu na całkowite ryzyko związane z projektem. Dla organizacji lub kierownictwa programu i projektu tego typu informacja może być bardzo cenna. Na przykład Komitet Sterujący zgodzi się na realizację projektu pod warunkiem, że całkowity poziom ryzyka będzie utrzymany poniżej określonej wartości.

Jak myślisz, jak można policzyć całkowitą ekspozycje na ryzyko w projekcie? Wcześniej w ramach tego tematu mięliśmy przykład wyliczania dla konkretnego ryzyka wartości oczekiwanej wyrażonej w pieniądzu. Wyobraź sobie teraz, że sumujemy wszystkie wartości oczekiwane dla wszystkich ryzyk. Da nam to pewien parametr obrazujący całkowitą ekspozycję projektu na ryzyko. Jako że okazje zmniejszają koszt projektu to przy sumowaniu wartości oczekiwanych uwzględnia się je ze znakiem minus. Reasumując szacowanie dotyczy pojedynczych ryzyk a ewaluacja wszystkich ryzyk w projekcie tak, aby uzyskać obraz całkowitej ekspozycji na ryzyko.

Krok 3: Planuj – planowanie reakcji

W kroku planuj przygotowuje się reakcje na zidentyfikowane ryzyka (zagrożenia i okazje). Celem planowania reakcji jest redukcja zagrożeń i możliwie efektywne wykorzystanie szans. Jeżeli Kierownik Projektu zaniedba planowanie związane z ryzykiem to w przypadku, gdy się ono zmaterializuje jest on właściwie bezbronny. A przede wszystkim porażka w planowaniu jest planowaniem porażki. Na przykład, jeżeli organizujemy imprezę plenerową i jednym z zagrożeń jest deszcz, to, jeżeli nic z tym nie zrobimy i w trakcie imprezy zacznie lać, to będzie grubo za późno na rozstawianie namiotu czy zamawianie plastikowych peleryn do rozdania uczestnikom.

Metodyka PRINCE2 sugeruje 6 możliwych typów reakcji na zagrożenia i 4 typy reakcji na szansę.

  • Dla zagrożeń są to: Unikanie, Redukcja, Plan rezerwowy, Przeniesienie, Współdzielenie i Akceptacja.
  • A dla szans mamy: Wykorzystanie, Wzmocnienie, Współdzielenie i Odrzucenie.

Planowanie reakcji na zagrożenia

W tym miejscu przedstawię różne rodzaje reakcji na zagrożenia poparte przykładami.

  • Reakcja typu unikanie

Cel: Podjęcie działań takich, że zagrożenie nie będzie miało wpływu na projekt albo się w ogóle nie wydarzy. Przykład:

Planujesz w kwietniu zorganizować koncert na wolnym powietrzu. Jednym z ryzyk jest możliwość deszczu w dniu koncertu i dlatego podejmujesz decyzje, aby koncert odbył się w wynajętej sali. Ten rodzaj reakcji wyeliminował ryzyko. Teraz, jeżeli będzie padać to nie będzie to miało żadnego wpływu na koncert. Innym sposobem uniknięcia ryzyka jest np. rezygnacja z realizacji projektu.

  • Reakcja typu redukcja

Redukcja może dotyczyć:

  • Prawdopodobieństwa (ryzyka (zagrożenia)
  • Wpływu ryzyka (zagrożenia)

Redukcja jest najpowszechniej stosowanym typem reakcji na zagrożenia.

Przykład redukcji prawdopodobieństwa:

Posługując się wcześniejszym przykładem koncertu z zagrożeniem ze strony deszczu, możemy przesunąć termin koncertu na lipiec, kiedy to prawdopodobieństwo wystąpienia deszczu jest ok. trzykrotnie mniejsze niż w kwietniu.

Przykład redukcji wpływu:

Organizatorzy mogą zamówić wcześniej odpowiednią liczbę plastikowych peleryn (najlepiej z logo sponsora – koszt), które będą wręczane uczestnikom przed wejściem na koncert. Co w przypadku deszczu wyraźnie ograniczy jego skutki.

  • Reakcja typu plan rezerwowy

Plan rezerwowy jest często określany mianem planu B. Plan ten dotyczy działań, jakie podejmiemy w sytuacji, kiedy ryzyko (zagrożenie) już się zmaterializowało. Działania w ramach tego planu pozwolą zredukować skutki ryzyka po tym jak stało się ono faktem.

Przykład: Na centralnym korcie Wimbledon rozgrywany jest bardzo ważny mecz. Zakładamy, że w przypadku gdyby zaczęło padać uruchomimy mechanizm zasuwania dachu nad kortem. Zamykanie dachu trwa ponad 5 minut i kort stanie się lekko wilgotny, ale działanie to ograniczy wpływ padającego deszczu Uwaga: Założenie jest takie, że zamykamy dach dopiero, gdy zacznie padać.

  • Reakcja typu przeniesienie

Reakcja na przeniesieniu ryzyka finansowego na stronę trzecią. Na przykład wykupując polisę ubezpieczeniową pokryjemy straty wynikające z zagrożenia, które się zmaterializowało.

Przykład: Posłużmy się jeszcze raz przykładem koncertu. Jednym z zagrożeń jest, że jeden z czołowych artystów nie będzie mógł wziąć udziału w koncercie na skutych choroby albo z jakiegokolwiek innego powodu. Publiczność może zażądać zwrotu pieniędzy a organizator poniósł już koszty związane z organizacją wydarzenia. Można wtedy wykupić polisę ubezpieczeniową po to, aby pokryć ewentualne straty związane z koniecznością odwołania koncertu.

  • Reakcja typu akceptacja

W tym przypadku reakcja polega na podjęciu decyzji nic nie robienia z danym ryzykiem (zagrożeniem). Może to wynikać z faktu, że podjęcie jakichkolwiek działań jest zbyt kosztowne albo też nic nie możemy zrobić z danym zagrożeniem. Ryzyko ma jednak ciągle status „otwarte” i jest ciągle monitorowane.

Przykład: W trakcie organizacji koncertu dowiadujesz się, że istnieje ryzyko, że w tym samym terminie będzie miał miejsce inny koncert, co może wpłynąć na przychód ze sprzedaży biletów. Po rozważeniu sytuacji decydujesz się na niepodejmowanie żadnych działań i realizację swojego projektu jak gdyby nic się nie stało, ponieważ zmiana terminu koncertu mogłaby zbyt wiele kosztować a część biletów już została sprzedana.

  • Reakcja typu współdzielenie

Współdzielenie dotyczy jednocześnie zagrożeń o okazji. Ten typ reakcji jest powszechnie spotykany w środowisku klient- dostawca gdzie obie strony będą miały korzyści, jeżeli np. koszty będą mniejsze lub poniosą straty, jeżeli koszty zostaną przekroczone.

Przykład: Załóżmy, że w ramach organizacji koncertu chcemy dla ważnych gości zapewnić miejsca parkingowe. Można się umówić z właścicielem parkingu na pewną ustaloną całkowitą cenę z założeniem, że jeżeli goście wykupią więcej miejsc parkingowych to strony podzielą się dodatkowymi wpływami, a w przypadku, gdy zajętych miejsc będzie zbyt mało to solidarnie pokryją dodatkowy koszt.

Krok 3: Komunikuj

Krok Komunikuj jest działaniem ciągłym realizowanym przez cały cykl życia projektu. Ma na celu zapewnienie, że informacja związana z zagrożeniami i szansami jest poprawnie udostępniana wewnątrz i na zewnątrz projektu odpowiednim interesariuszom. Czym posługuje się Kierownik Projektu w procesie komunikacji?

Do komunikacji o stanie ryzyka w projekcie wykorzystywane są produkty zarządcze o charakterze raportów takie jak:

  • Raporty z Punktów Kontrolnych
  • Raporty Okresowe
  • Raporty Końcowe Etapu
  • Raport Końcowy Projektu
  • Raporty z Doświadczeń

Zasady raportowania są zapisane w Strategii Zarządzania Komunikacją. Jaki rodzaj informacji na temat ryzyka przekazuje Kierownik Projektu? Kierownik Projektu będzie sobie zwykle zadawał pytanie: Co się zmieniło od ostatniego raportu? Jako że ryzyko nie ma charakteru statycznego. Przypomnij sobie Wynikowy profil ryzyka i to że ryzyko może w trakcie projektu zmieniać swoje położenie na matrycy przekraczając nawet linię tolerancji w miarę tego jak zmienia się sytuacja w projekcie. W komunikacji można tez używać mniej formalnych metod takich jak notatki czy spotkania.  

Co to jest budżet ryzyka?

Budżet ryzyka to pieniądze odłożone na sfinansowanie konkretnych reakcji na zagrożenia lub okazje. Budżet ten nie może być wykorzystywany na żadne inne cele. Konkretne reakcje na ryzyko będą wymagały działań implikujących koszt i to jest właśnie budżet ryzyka.

Na co może być wykorzystany budżet ryzyka? Metodyka PRINCE2 mówi, ze budżet ten jest wykorzystywany na reakcje na ryzyko, które się zmaterializowało. Nie może on być użyty na sfinansowanie dodatkowych wymagań, które mogą się pojawić w trakcie projektu lub na pokrycie kosztów jakichkolwiek opóźnień. Nie należy mylić budżetu ryzyka z budżetem zmian, co oznacza, że nie może być on wykorzystany na zmiany, jeżeli budżet zmian zostanie zużyty.

Zakresy odpowiedzialności w kontekście Tematu Ryzyko

  • Kierownictwo firmy lub programu
    • Udostępnienie korporacyjnej Polityki zarządzania ryzykiem.
  • Przewodniczący Komitetu Sterującego
    • Odpowiada za wszystkie aspekty zarządzania ryzykiem.
    • Zapewnia, że będzie dostępna Strategia Zarządzania Ryzykiem.
    • Zapewnia, że ryzyka związane z Uzasadnieniem Biznesowym są zaadresowane.
  • Główny Użytkownik
    • Zapewnia, że ryzyka związane z użytkownikami są identyfikowane, oceniane i kontrolowane.
  • Główny Dostawca
    • Zapewnia, że ryzyka związane z dostawcami są identyfikowane, oceniane i kontrolowane.
  • Kierownik Projektu
    • Przygotowuje Strategię Zarządzania Ryzykiem.
    • Przygotowuje i utrzymuje Rejestr Ryzyka i Wynikowy profil ryzyka.
  • Zapewnia, że ryzyka są na bieżąco identyfikowane, oceniane i kontrolowane.
  • Kierownik Zespołu
    • Pomaga w identyfikacji, ocenie i kontroli ryzyka.
  • Nadzór Projektu
    • Przegląda praktyczne podejście do ryzyka w projekcie na zgodność ze Strategia Zarządzania Ryzykiem.
  • Wsparcie Projektu
    • Wspomaga Kierownika projektu w utrzymywaniu Rejestru Ryzyka.

Odnośniki